Lean ja jatkuva parantaminen

Metropolialaiset tuotekehittäjän erikoisammattitutkinnon suorittajat kokoontuivat tällä kertaa Tikkurilan toimipisteen Kaltala-saliin, joka on tavallisessa käytössään graafisen suunnittelun opetustila. Kouluttajana tänään toimi Tom Isaksson, joka ilmoittaa olevansa muun muassa Lean and Organization Coach, mottonaan Striving for Better Work, Better Organizations and Better Services. Tomin otsikko päivälle oli:

Jatkuva parantaminen, asiantuntijaorgansiaatio ja Lean


Kouluttaja-Tomin tausta on ohjelmistokehityksessä, mitä kautta hän on tutustunut Leaniin ja kouluttanut aiheesta yrityksiä ja organisaatioita. Leaniin voi nähdäkseni ottaa ainakin ohjelmistokehityksen, tuotannon tai Startup-yrityspuolen näkökulman. Tänään käsittelemme aihetta seuraavasti:

  • Lean-ajattelun lähtökohdat: asiakasarvo
  • Tehokkuus ja tuottavuus
  • Jatkuva parantaminen ja kokeilukulttuuri
  • Mittaaminen

Tomin ensimmäinen viesti on: Älä implementoi Leania. Tällä tarkoitetaan sitä, että ei kannata ylipäänsä ottaa käyttöön jotain valmista mallia ja odottaa, että se voidaan suoraan implementoida toimintaamme, jonka jälkeen homma toimii. Sen sijaan pitää aloittaa kehittäminen nykyisen toiminnan kautta, kehittää olemassa olevasta käsin. Tätä ongelmaa kuvataan myös Wikipedian Lean-artikkelin luvussa Implementation dilemma.

W.E. Deming (1900-1993) on tärkeä hahmo Leanissa ja yleensä johtamisteorioissa. Hänellä muun muassa kasvun mahdollisajat -idea (tätä käsiteltiin yhdessä Tomin diassa).

Lean house

Leanin perusmalli, paljon käytetty ja siteerattu visualisointi, tässä tuotannon näkökulmasta:

Lean_manufactory_house

Kuva: Lean manufactory house” by Laurensvanlieshout from nl. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Commons.

Lean-liiketoiminnan peruskysymykset

  1. Kuka on asiakas?
  2. Mikä on arvo, jotat tuotat asiakkaalle?
  3. Mitä tarvitset arvon luomiseksi;
    Missä? Miten? Keiden kanssa?
  4. Mistä tiedät, että teet oikeita asioita, millä syklillä saat palautetta?

Leanissa siis asiakashyöty ohjaa työtä; asiakas on etusijalla ja toiminta organisoidaan siten, että se parhaiten tuottaa asiakasarvoa.

Lean Startup

Vision (miksi?) → Strategy (miten?) → Product (mitä?)

Lean Startupista löytyy paljon tietoa verkosta, esimerkiksi Lean Startup -periaatteet The Lean Startup -sivustolla.


Ryhmätyö

Katso John Seddonin luentovideo Why Deliverology made things worse in the UK ja sen pohjalta mieti oman casesi kannalta

  1. Kuka on asiakas?
  2. Mikä on se arvo, jota tuotatte asiakkaalle
    Tekniikoita: roolileikki, 5 miksi-kysymystä

”deliverology” (n.) is a systematic process through which system leaders can drive progress and deliver results.

Yksi blogiteksti aiheeseen liittyen: OpenEd13 – John Seddon and others on Deliverology. Kyseessä siis kritiikkiä edellä mainittua deliverogoly-ajattelua kohtaan.

Ryhmätyön purkua

Käytiin läpi ryhmien esityksiä, monelaisia asiakkaita ja lisäarvoja tunnistettiin; terveysteknologiaa, kemiantelollisuutta, esimiestyön vahvistamista ja modernisointia, suun terveyttä, digitaalisuutta ja muuta. Oma ryhmämme tarttui Digitaalisen nuorisotyön perusteet MOOC -toteutukseen, joka on yksi omista kehitystöistäni. Tähän liittyen ehdimme muun muassa idoida, miten nyt ulkopuolisen rahoituksen turvin käynnissä olevan kehitystyön tuloksia voitaisiin jatkossa hyödyntää esimerkiksi Metropolian liiketoiminnassa.


Lean-perusteet

Resurssitehokkuus ja virtaustehokkuus ovat peruskäsitteitä, joilla kuvataan toimimatonta ja toimivaa prosessia:

Resurssitehokkuus (huono)

  • Ihmiset kiireisiä (henkilön korkea utilisaatio)
  • Työ etenee pätkittäin, suurin osa on ajan odottamista (alhainen työn utilisaatio)
    → läpimenoajat pitenevät

Lean-Opitimized-for-Resource-efficiency

Virtaustehokkuus (hyvä)

  • Työ virtaa tasaisesti, tasaisella laadulla → läpimenoajat lyhenevät (työn korkea utilisaatio)
  • Työntekijöillä aikaa parantaa työtapoja ja löytää parempia arvontuottotapoja

Lean-Optimized-for-Flow-efficiency

Virtauksen tappajat – negatiivinen kierre

  • Hukka (Muda) – kaikki turha työ, joka pidentää läpimenoaikoja
  • Ylikuorma (Muri) – ihmisten, välineiden ja resurssien ylikuormittaminen
  • Epätasaisuus (Mura) – huono laatu, katkot häiriötilanteet

Seitsemän klassista hukan muotoa

  1. Odottelu – Aika, joka kuluu esimerkiksi seuraavan työvaiheen odottamiseen
  2. Ylituotanto – Tuotetaan esimerkiksi enemmän tavaroita tai palveluita kuin mitä juuri nyt tarvittaan
  3. Kuljetukset – Työn tai materiaalin turha siirtely varastosta tai prosessista toiseen
  4. Tarpeeton käsittely, yliprosessointi – Prosessissa voi olla turhia vaiheita, jotka aiheutuvat esimerkiksi huonosta suunnittelusta
  5. Varastot – Valmiiden tai seuraavaa työvaihetta odottavien tuotteiden tai materiaalien liian suuri varastointi
  6. Tarpeeton liikkuminen – Kaikki ylimääräinen liike, työkalujen tai tavaroiden etsiminen
  7. Viat – Aiheuttavat tarpeettomia keskeytyksiä työhön

Hukka: Vääriä asioita väärällä tavalla
Arvo: Oikeita asioita oikealla tavalla

Mukautuvuus tuo tuottavuuden

Tuottavuus = Tehokkuus + Vaikuttavuus + Mukautuvuus

Tiimit

Tiimi on pienin ja toimivin oppiva organisaatioyksikkö. Tiimillä on tarkoitus, se:

  • kytkeytyy organisaation tarkoitukseen, strategiaan ja arvoihin
  • kytkeytyy asiakasarvoon
  • tiimiläisten omat arvot kytkeytyvät tiimin tarkoitukseen

Lyhyt ja nopea palautesykli → oppiminen ja kokeilut. Tarkoituksenmukainen delegointimenettely (valta, vastuu & vapaus). Tiimityöskentely mahdollistaa sisäiset motivaatiotekijät (Mastery, Autonomy & Purpose).


Lounastauko, jonka jälkeen katsottiin hetki Trelloa.


Jatkuva parantaminen ja kokeilukulttuuri

Kaizen – jatkuva parantaminen (kirjaimellisesti hyvä muutos)

  • Tehokkuuden (virtauksen) parantaminen – Doing Things Better
  • Vaikuttavuuden parantaminen – Doing Better Things
  • Kyvykkyyden parantaminen (organisaatio, tiimit, yksilöt)

Kaizen ajattelu

  • Ei haeta syyllisiä tai syntipukkeja – Ongelmat eivät ole jonkun vika, vaan ne kertovat, miten voimme kehittää toimintaamme.
  • Avoimuus on tärkeää – Uskalletaan tuoda asiat esiin. Coaching- ja fasilitointirutiinit voivat auttaa hiljaisia tuomaan oman panoksensa tai käsittelemään asoita, joihin liittyy voimakkaita tunteita.
  • Halu kehittyä ja kehittää – yksilöinä, tiiminä ja organisaationa. Katse eteenpäin, menneestä oppien.
  • Mikä on oika vastaus? → Mikä on oikea kysymys?

Toytota Kata, kokeilukulttuuri käytännössä

  • Mikä on tavoitetila?
  • Mikä on nykytila?
  • Mitä esteitä?
  • Mitä opimme?
  • Mitä seuraavaksi?

Plan, Do, Check, Act

PDCA ZIRKEL ENGL” by FW8100Own work. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Commons.

Priorisointi ja Lean Board

Katsottiin nopeasti priorisointimallia eli nelikenttää, jossa oikealla ylhäällä asiakkaalle arvokkaat ja meille nopeasti toteutettavat asiat, ja alhaalla vasemmalla asiakkaalle vähäpätöiset ja meille vaikeasti toteutettavat asiat.

Lean Board -seinätaulu, tiimityökalu, jossa viisi saraketta:
Ideas → Plan → Do → Check → Act.
Muistuttaa suuresti Scrum-seinää, joka on itselleni entuudestaan tuttu.

Kahdeksan askeleen ongelmanratkaisu

Plan 1. Selvitä, mikä on ongelma
2. Täsmennä, konkretisoi
3. Aseta tavoite
4. Selvitä juurisyyt (syy vai oire)
5. Määritä tarvittavat toimenpiteet (todo: kuka, mitä, milloin)
Do 6. Toteuta toimenpiteet
Check 7. Seuraa tulosten saavuttamista
Act 8. Levitä / jaa osaaminen

Mittaaminen

  • Hyvät mittarit tukevat oikeiden asioiden tekemistä ja kehittämistä oikeaan suuntaan ← → Kaizen
  • Hyvät mittarit ovat yksinkertaisia ja käytännöllisiä
  • Mittarit antavat mahdollisimman nopealla syklillä hyödyllistä palautetta kehittämisen tueksi
  • Mittareiden omistus ja kehittäminen siellä, missä toiminnan kehittäminenkin on

Mittarit ohjaavat tekemistä, joten niiden valintaan tulee kiinnittää huomiota. Joskus saatetaan esimerkiksi valita mittari sen perusteella, että jotain asiaa on helppo mitata. Näin saatetaan päätyä kuitenkin mittaamaan asiaa, joka ohjaa tekemistä huonoon suuntaan.


Tunnelmia päivästä

Lean oli mukava tuttavuus. Asia sinänsä oli melko tuttua aiemmista yhteyksistä esimerkiksi Scrum-koulutusten ja Lean Startup -ajatteluun perehtymisen kautta. Itseäni kuitenkin viehätti taustalla tuntuva japanilainen, filosofinen lähestymistapa teolliseen tuottamiseen. Tämäkin jää aiheeksi, johon täytyy myöhemmin paneutua syvemmin, kun asia tulee ajankohtaiseksi.

Ehkä olisin kaivannut vielä enemmän käytännön esimerkkejä Leanin soveltamisesta. Esimerkiksi joku selkeä case, jossa olisi esitelty jokin tunnistettu ongelma ja siihen Lean-menetelmillä löydetyt parannukset.

Kaiken kaikkiaan jälleen oiken mainio päivä asiantuntevan ja osaavan kouluttajan johdolla.

1 kommentti

  1. Kiitos, Jussi, tästä! Erittäin valaiseva kooste leanista.

Kommentoi julkaisua

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Täydennä alla oleva laskutehtävä ennen lähettämistä: * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.